Managementtheorien in der Krise
Managementmoden-, -theorien und -philosophien haben ständig Hochkonjunktur. Eine Flut von Fachpublikationen überrollt den Markt, in denen unzählige Ansätze zur Neu- oder Umorganisation von Unternehmen diskutiert werden. Schaut man sich die Flut von Konzepten und Ratgeberbüchern an, dürfte es heute eigentlich keine einzige Firma mehr geben, die in die Pleite geht.In einem Interview mit dem Harvard Business Manager sagte der schwedische Organisationsforscher Nils Brunsson: „Veränderungsprogramme lassen sich leicht ins Leben rufen, aber nur schwer umsetzen. Es ist daher kaum erstaunlich, dass die meisten scheitern.“ Auch in der Folge kritisiert Brunsson moderne Managementkonzept wie Process Reengineering, Balanced Scorecard oder Qualitätssysteme. Dies seien Ideale in dem Sinne, dass sie vernünftig, konsistent und geordnet erscheinen, solange sie Ideen bleiben. Ideal bleiben sie meist, bis Manager versuchen, sie umzusetzen.
Die Wissenschaft steht vielen dieser Konzepte skeptisch gegenüber. So lautet ein Vorwurf, häufig handele es sich bei neuen Methoden um pauschalisierende Ansätze, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen. Besonders bedenklich sind Darstellungen über Erfolgsbeispiele aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen, die eine kritische Bewertung bereits aus zeitlichen Gründen verbieten
Zu wenig moderne Managementkonzepte berücksichtigen, dass Organisationen nicht nur nach rationalen Prinzipien gestaltet sind und sich entsprechend kontrollieren lassen. Stattdessen werden häufig Veränderungsprogramme mit neuen Namen eingesetzt, deren Inhalte aber die gleichen sind wie zuvor gescheiterte Initiativen.
1. Und was macht man jetzt in der Praxis?
Nach diesen Ausführungen stellt sich die Frage, ob man für die Umsetzung von Restrukturierung-Maßnahmen tatsächlich einer bestimmten Methode hinterherlaufen sollte und wenn ja welcher?
Der Managementforscher Müller-Stewens stellte dazu vor einigen Jahren fest, dass sich gerade die einfachen Methoden am Markt durchgesetzt haben, weil sie helfen, die interne Diskussion über die Strategie zu systematisieren und vor allem zu disziplinieren. Sie haben sich nicht deswegen durchgesetzt, weil die Wissenschaft ihnen eine empirische Erfolgsrelevanz bescheinigt, sondern weil sie beitragen, ein häufig in der Praxis anzutreffendes „management by muddling through“ bzw. „management by personal interest“ zu strukturieren.
Für die Praxis bedeutet dies, dass man die dogmatische und „maschinelle“ Implementierung welcher Management-Methode auch immer vergessen sollte. Nach meiner Erfahrung ist es sinnvoller, eine von den Stakeholdern akzeptierte Strategie zu entwickeln und diese mit den Führungskräften, Mitarbeitern umzusetzen. Dabei darf man sich natürlich der Toolbaukästen der Managementmethoden bedienen, sollte sie dann aber operativ auf das eigene Unternehmen anpassen.
Ist die strategische Entscheidung gefallen, die betrieblichen Abläufe zu restrukturieren, ergeben sich fast automatisch Hindernisse und zahlreiche Detailfragen, die es zu beachten gilt und zwar unabhängig von der jeweiligen Methode. Daher ist es wichtig, auf die Bausteine einer erfolgreichen Umsetzung zu schauen. Diese Bausteine sind:
Klare Entscheidungsbefugnisse und Struktur
Jeder weiß genau, für welche Entscheidungen er verantwortlich ist.
Funktionsabteilungen im Konzern den klaren Auftrag geben, die Geschäftsbereiche zu unterstützen und sich nicht auf ihre Kosten zu profilieren. Die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen klar strukturieren und besser aufeinander abstimmen.
Das Hauptaugenmerk der Zentrale auf wichtige strategische Fragen legen.
Einmal getroffene Entscheidungen werden akzeptiert und im Nachhinein nicht unterlaufen. Widerstände sollten vorher offfen ausgeräumt werden.
Kompetenzbereiche erweitern und Zahl der Managementebenen reduzieren.
Prozessverantwortliche damit beauftragen, funktionsübergreifende Maßnahmen zu koordinieren und dafür sorgen, dass die Prozessverantwortlichen auch unterstützt werden.
Wichtige Informationen über das Markt- Wettbewerbsumfeld erreichen das Management schnell und unbeschönigt.
Der Verkauf wird für die Weitergabe von Informationen motiviert.
Wichtige Informationen über das Markt- Wettbewerbsumfeld werden regelmässig überprüft und Veränderung kommuniziert.
Informationen fließen ungehindert über Abteilungs- und Fachbereichsgrenzen hinweg. Die durch persönliche Interessen gefilterte Weitergabe von Informationen wird unterbunden.
Mitarbeiter verfügen meist über die nötigen Informationen, um zu verstehen, wie ihre Entscheidungen das Geschäftsergebnis beeinflussen.
Das Linienmanagement hat Zugang zu den Zahlen, die es für das Tagesgeschäft benötigt.
Die Organisation sendet nur selten widersprüchliche Botschaften an den Markt.
3. Richtige Anreize und Motivation
Anerkennung von Zusammenarbeit und Teamarbeit.
Förderung leistungsfähiger Mitarbeiter z.B. durch Gestaltung der Stellen so, dass sie unterscheidbare und wichtige Rollen im Unternehmen spielen und das Gefühl vermitteln, einen Beitrag für das Unternehmen zu leisten.
Der individuelle Leistungsbewertungsprozess unterscheidet zwischen guten, durchschnittlichen und unterdurchschnittlichen Mitarbeitern und Führungskräften.
Die Fähigkeit, Zielvereinbarungen einzuhalten, beeinflusst Karriere und Vergütung
Denkanstöße für Umsetzung betrieblicher Umstrukturierung.
Labels: Konkurrenzinformation, Managementmethoden, Markt-
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